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从技术骨干到优秀管理者课程大纲

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从技术骨干到优秀管理者课程大纲
主讲:魏及淇
 
 
 
 
【课程背景】
调查显示:
90%以上的中基层项目管理人员都是从工程师,设计师,测试人员等技术骨干人员提拔上来的。在实际的管理工作中,他们常常面临这样的挑战:
角色不能转换,过度关注细节;
工作汇报时不能抓住要点;
制定的工作计划常常出现变更;
自己的时间总是感觉不够用,恨不得一天当两天用;
团队出现冲突时可能只采取回避的方法;
团队的工作效率不高,常常出现人员紧缺的情况;
本课程中采用大量的案例分析,实战演练,小组分享,游戏和活动来进行教学互动。本课程采用顾问式培训方式,课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节,突出培训的实用性和针对性。本课程讲师在项目管理领域拥有数十年的世界500 强企业的项目管理工作经验。
【课程收益】
 了解技术人才与管理人才的差异,理解从技术到管理必须经历的思维转变;
 明确管理者的角色定位和主要责任,激发管理者的自我管理与发展;
 学习必要的管理技能,掌握冲突管理要领,提高解决问题的能力和效率;
 树立管理人员应建立的心态及必须培养的技能和人际技巧;
 熟练掌握个人有效时间管理和团队时间管理的原则和方法,提高工作效率;
【课程对象】
项目总经理/副总、公司总工/技术总监、项目项目经理/产品经理、测试部门经理、质量部经理、PMO(项目管理办公室)成员、走上管理岗位的技术人员等。
【课程大纲】
单元一 角色转变-从技术人员转变为管理者(角色定位)
一. 技术人员转化为管理人员的六大障碍
怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责
如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法;
怎样从左脑思考转型为全脑思考?
怎样做到限制自己帮员工负责任
如何摆脱“解决问题”的角色定位
怎样学会激励
二. 技术型人才的职业特点和性格特点
三. 管理型人才的角色定位与职责要求
四. 从技术到管理的角色转变
五. 从技术到管理面临的挑战
六. 专业管理的基础与原则.
管理者的基本思维
管理的基础
组织管理的原则
七. 管理者的角色与职责
管理者的定位及任务
管理的四大构面及工作
重新定义管理者与企业的关系
重新定义管理者与部属的关系
单元二 从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
一. 目标的设定
目标管理的含意与价值
什么是目标?它包含哪些核心内容?
目标的来源,常见来源有哪些?
目标设定五大步骤与程序
目标设定的要件及重点
目标设定具体化、定量化方法
设定合理目标的基础
工作目标确定的一般步骤
二. 方针管理展开
方针管理的意义内涵
管理项目
管理项目的意义
管理项目的类型
管理项目与组织绩效衡量
三. 日常管理的实施
日常管理的实施体系
日常管理实施要领
明确部门任务
日常管理实施要领
管理项目实施方法
日常管理「自主稽核」
四. 工作计划与控制技巧
计划的重要性
订定计划应注意的事项
要能配合上级主管的目标、方针
要能实现自己部门的任务
要能成为部属行动的依据及
要能成为评价部属工作成果的重要基准
何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果,寻求必要的对策。
控制的原则
建立标准
掌握执行的状况
采取矫正的行动
做到防范未然与防微杜渐
单元三 从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
一. 如何对项目工作进行分解
二. 给项目人员分派工作的原则
三. 给项目人员分派工作的步骤
四. 给项目人员分派工作中容易出现的问题
五. 项目沟通管理的内容
六. 沟通的目的与功能
七. 有效沟通的障碍/约哈里窗
八. 沟通的种类与方式
九. 通过有效反馈激励项目人员
十. 如何给其它部门分派项目工作
十一. 给项目技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
十二. 目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)
单元四 从技术走向管理的四个核心管理技能之三:领导与激励
一. 项目领导权威力的来源
二. 项目领导如何发展个人魅力
三. 如何针对不同环境和不同的项目人员进行情景领导
四. 讨论:如何增进项目团队的凝聚力和士气
五. 如何激发项目团队成员的愿景
六. 项目团队规则和工作流程的建立
七. 如何理解项目团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性
八. 项目领导如何授权
九. 项目领导如何辅导下属和培养接班人
十. 有效授权八个指导原则
十一. 授权的要点与流程
目标设定
结果预测
沟通与派任
改善与回馈
十二. 项目领导的激励手段
员工参与管理
情感激励
尊重激励
沟通激励
信任激励
宽容激励
竞争激励
惩戒激励
行为激励
授权激励
目标激励
十三. 预防性激励技巧
工作开始前管理者应做的
工作开始后管理者应做的
工作结束后管理者应做的
帮助员工树立自我激励- 恒久的激励
十四. 部属培育的基本步骤
明示培育目标
掌握培育的要点
制定训练计划
训练的实施
成果的评估
部属的职涯发展与指导重点
部属培育的成功关键
单元五 从技术走向管理的四个核心管理技能之四:沟通的技巧
一. 项目主管上对下的沟通模式
了解下属的需要以及自己的行为
命令的方式
如何向下属下达工作任务
有效授权
如何听取下属的工作汇报
有效发问
对不同员工的教导方式
激励与责备
如何向下属推销自己的建议
分析问题,思考解决之道
提出具体建议
单元六 从技术走向管理的四个核心管理技能之五:控制与决策
一. 项目工作为什么难以控制
二. 项目工作的问题管理与风险管理
三. 问题意识与问题解决
何谓问题
问题分析与解决流程
方法、工具、理论
方针与价值
人员、组织、环境
问题状况与问题环境
四. 现状评估与问题确认
如何将问题具体化
将「问题」焦点属性分类
问题」的数据性分类
认知「问题」的思维技巧既注意事项
单元七 从技术走向管理的四个核心管理技能之五:有效时间管理
一. 案例:开发项目经理王博的一天 案例分析与点评
二. 时间管理的基本原则
a) 目标原则
b) 时间管理矩阵图
c) 80/20 法则
d) 有序原则
e) 对象原则
三. 练习:对工作现状进行分析,找出时间干扰的具体方面
四. 时间管理的几条线:天,周,旬,月,季,年
五. 优化时间管理的具体步骤:识别,排序,安排,调整
六. 时间管理的具体实用方法和技巧
a) 集中注意力在 M2 类事情
b) 使用个人管理手册,如行事历和待办单等
c) 学会拒绝,说不
d) 克服拖延
e) 同类事情同时做
f) 善于运用零星时间,增加时间利用率
g) 以人为本使用时间,管理人员在“人的管理”上要舍得花时间
七. 制定时间管理的行动计划
单元八 总结与回顾
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